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稻盛和夫的阿米巴经营模式在京瓷取得成功后，又在中国得到广泛传播和成功借鉴，令中国大大小小的企业家和管理者躁动不安；中国从市场经济的稳步运行，一直借鉴的都是西方的管理学思想以及西方的管理方法，中国与西方文化背景和价值观虽略有差异，这么多年来西方管理学思想已在中国发挥作用；今天在激活的旋律下，中国作为典型的东方发展中国家，企业的管理应究竟该何去何从？东方管理思想与西方经典管理理念文化差异上的管理碰撞下，是否有相通之处？

在激活的旋律下，在经典的管理理论中，西方管理理论与东方阿米巴很多是相通的，因为两者的研究都是基于管理实践的经验总结，而管理也是以实践检验的唯一标准。而无论是引进西方的管理方法还是推行稻盛和夫的阿米巴模式，其最终目的都是为了企业更好的发展，对于企业而言并不是颠覆，而是进化。

在经典理论中，有效领导倡导构建沟通氛围，强调协助职能，并且将个人目标如何与组织目标趋同作为关键，在领导力中，领导关系和权利作为关键。阿米巴经营的哲学共有，强调有效传导公司的信息、高层的看法、普通员工的看法，以及老板的看法；明确、透明的传递公司的价值判断、战略方向、对事情的理解以及意见的回馈；让公司的信息透明，上下各层都可以得到全面的信息，以确保信息对称。

在经典的激励保健理论中更是提出了，成就感是激励的重要构成，薪资是保健要素，员工感知到企业愿意为其提供多方面的支持，员工就会为企业利益付出更多的努力，表现出更高的工作执行力，以及提出更多具有创新性的方案，从而促进员工实现工作目标，激励员工成长与发展。在阿米巴的划小单元的实施，无形中激发了基层员工的积极性，把企业基本单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业的内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性。

泰勒用一生的时间所探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是，如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》中把员工摆在最为重要的位置，告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果。稻盛和夫将公司分成若干个独立经营单元，自食其力，自负盈亏，让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本，会经营；也是培养具有经营意识的员工，提高生产力的体现。

企业文化是企业的灵魂，它影响到管理层决策的制定、员工的执行力、企业的凝聚力，是企业发展的根本动力；建立阿米巴模式下的企业内部信任关系、鲜活透明的数据说话的经营模式也要求全体员工做到数据的严谨；而信任关系以及严谨性实质上也是企业文化所反映的内容。

出于企业长远的整体战略规划、整体的预算、企业的发展需要，不管是西方的管理思想或是东方特色的阿米巴模式，企业管理的组织及整个链条必须是完整的，管理的各节点、计划与组织之间、组织与组织之间必须是紧密衔接的。

德鲁克在在谈及企业的目标时，强调企业的目标要能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。而在稻盛和夫的阿米巴经营模式下，提高单位时间核算的三种方法，即增加销售额，消减费用，或者缩短劳动时间，而这三点，就恰恰也是德鲁克所强调的绩效。

德鲁克说“他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效”，稻盛和夫认为“充分发挥员工的主观能动性，让员工全员参与经营，常抱有利他之心，就能够最大限度激发出企业的活力”。

回归本质，华为手机为什么会崛起？市面上做手机的企业有很多，开始华为手机的产品不是最好的、品牌力也差于对手；价格上国内有更便宜的；但为什么最终赢的是华为手机？或许跟文化相关，以及和远大坚定的信念有关。企业的竞争，最终都是人的竞争，而人所体现的，就是企业文化，企业的竞争是强文化向弱文化的征服。而人的竞争重点是正确的思维方式的培养。

管理其实并不是一种模式，管理是一门艺术。因为每一种管理模式，都无所谓好坏，大企业与小企业、不同行业之间、同一行业内相同规模企业的管理模式是不一样的。因为企业所处的环境是变化的，企业面对未来的环境也存在不确定性；任何一家企业能够发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起，善于在环境变化中掌握机遇；而企业管理模式的诸多差异都是不同企业针对自身发展情况所做的变通。